Сельское хозяйство – одна из самых проблемных отраслей казахстанской экономики. За годы суверенной истории оно пережило множество реформ, которые так и не вывели аграрный сектор из затянувшегося кризисного состояния. Свое видение базовых причин такого положения дел и пути выхода из него предлагает экономический аналитик Рахимбек Абдрахманов.
«Около восьми процентов кредитов «КазАгро» не выплачивалось более 90 дней», «В «КазАгро» рассказали о причинах многомиллиардных убытков», «КазАгро» генерирует убытки, а не доходы» - такими заголовками пестрят казахстанские СМИ, рассказывающие о проблемах национального отраслевого оператора. И в этом нет ничего удивительного, ведь деятельность компании на фоне этих самых многомиллиардных убытков вызывает много вопросов.
Согласно данным последнего аудиторского отчета от «Ernst & Young», только по итогам 2017-2018 годов накопленный убыток управляющего холдинга составил 243 миллиарда тенге. Однако это не мешает «КазАгро» продолжать выплачивать премиальные бонусы своим топ-менеджерам – только в наиболее убыточном для компании 2017 году их сумма была порядка двух миллиардов тенге.
Пытаясь оправдать свои финансовые проблемы, руководство холдинга ссылается на девальвацию национальной валюты, а также на дефолт ряда банков, кредитующих агропромышленный комплекс страны. При этом не указываются никакие персоналии, не приводится никакой конкретики. Ссылка исключительно на внешние факторы – очень удобная позиция: мол, во всем виновата рыночная волатильность, а противостоять ей – не наша компетенция. Судя по всему, эта позиция служит и оправданием для выплаты бонусов, несмотря на убыточную деятельность.
Ситуация, когда главный отраслевой оператор пытается объяснить причины неудач лишь внешними факторами, скромно умалчивая о внутриотраслевых системных проблемах самого «КазАгро» и АПК в целом, вызывает недоумение. Позиция «виноваты все, кроме нас» в данном случае контрпродуктивна, она не дает национальному оператору стимулов и оснований для проведения работы над собственными ошибками.
Ведь, по большому счету, именно холдинг с тем инструментарием, которым он обладает, несет основной груз ответственности за положение дел в отечественном сельском хозяйстве. Выступая в качестве индикатора процессов, происходящих в национальном агропроме, «КазАгро» с его убыточностью служит самой наглядной иллюстрацией текущего состояния дел во всей отрасли.
А теперь зададимся вполне логичным и конкретным вопросом: действительно ли внутриотраслевые проблемы АПК не являются базовой причиной убыточности холдинга? Предлагаю взглянуть на ситуацию под несколько иным углом зрения, на время отложив в сторону глобальные экономические катаклизмы, коррупцию, бюрократию и сместить фокус на то, что редко освещается в открытых источниках, но в чем, на мой взгляд, может заключаться основная причина финансовых потерь «КазАгро».
Поговорим о работе крестьянских хозяйств.
Будучи лично знакомым с рядом управляющих менеджеров холдинга, могу с полной уверенностью констатировать, что «белые воротнички» нацкомпании в большинстве своем не имеют точного представления о том, в каком плачевном состоянии находятся бизнес-процессы в хозяйствах. «КазАгро» не может дать внятные ответы на следующие вопросы: оптимизированы ли в достаточной степени наши аграрные предприятия, эффективны ли в целом те управленческие решения, которые претворяются в жизнь фермерами на местах?
Отведя себе роль главного отраслевого финансиста, холдинг сосредоточился преимущественно на вопросах кредитования, субсидирования, размещения евробондов, а также отраслевого стратегического планирования. В целом же основные задачи нацоператора свелись к двум основным итерациям - финансирование фермеров и возврат выданных средств.
При этом «КазАгро» упускает из виду важнейший промежуточный пласт, который лежит между выдачей займа и его возвратом. Речь идёт о построении внутренних бизнес-процессов в частных фермерских хозяйствах – этот вопрос отдан на откуп самим крестьянам. К сожалению, не все руководители госкомпании понимают, что от того, насколько рационально выстроена работа именно в этом промежуточном сегменте, зависит эффективность деятельности как самого «КазАгро», так и отрасли в целом. И потому сегодня практически каждый фермер остается один на один с проблемами управления собственным предприятием.
В настоящий момент во главе только 10-15% независимых крестьянских хозяйств страны стоят профессиональные отраслевые управленцы, обладающие необходимой технологической и управленческой практикой. Всеми остальными предприятиями руководят люди, в лучшем случае имеющие устаревшие и не отвечающие требованиям времени навыки. Иначе говоря, работающие по старинке. Именно отсюда берет свое начало серьезная системная проблема отечественного агропрома.
Рынок как четкий регулятор показывает закономерность: если компанией руководит человек, неспособный внедрять эффективные управленческие решения, то чаще всего это приводит к периодическим сбоям и потерям, а в конечном итоге к банкротству предприятия. И проблема низкого качества кредитного портфеля «КазАгро» тесно связана с низким качеством менеджмента в крестьянских хозяйствах.
Повседневная работа агроформирований строится на таких важных элементах, как посевная и уборочная кампании, кормозаготовка, создание откормочных площадок, строительстве мясоперерабатывающих производств, элеваторов, баз и т.д. А теперь наложим на это пласт системных проблем, с которыми фермеры сталкиваются ежедневно и причина которых - низкая эффективность управленческих решений и проистекающих из них бизнес-процессов.
К таким проблемам относятся нехватка или текучесть кадров, систематические кражи техническими работниками (инженеры, механизаторы) запчастей к спецтехнике, банальное вредительство, хищение урожая, кормов, топлива, подмена и кража племенного скота, недовес на контрольных весовых точках зернотоков и элеваторов, преступный сговор производственников с коммерческими компаниями, которые снабжают отечественные сельхозпредприятия запасными частями.
И все это стало серьезной проблемой для 80-90% наших крестьянских хозяйств. В основном тех самых, где нет профессиональных отраслевых управленцев. Можно уверенно заявить, что именно подобные явления, а вовсе не девальвация и дефолты банков, приводят фермеров к банкротству, а «КазАгро» к очередному токсичному активу на балансе.
Официальные представители холдинга не так давно озвучили информацию о том, что в прошлом году аграриям было выдано более 900 миллиардов тенге кредитов, которые получены почти 77 тысячами отраслевых заемщиков. А теперь представьте, какая часть выделенных средств ушла в «решето» элементарной бесхозяйственности на местах. Такие результаты ставят под сомнение как качество выданных многомиллиардных кредитов, так и способность самого «КазАгро» плодотворно взаимодействовать с отраслью.
Выход видится в изменении ныне существующей и однозначно не оправдавшей себя бизнес-модели холдинга. Необходимо, чтобы из сугубо отраслевого финансиста он плавно трансформировался в эффективного рыночного консультанта. «КазАгро» мог бы выступить в роли отраслевого «Mckinsey», начав посредством консалтинга, мягко и без фанатизма воздействовать на те процессы, которые пока находятся вне зоны видимости нацкомпании, но которые критически важны.
Это означает, что национальный оператор, помимо финансирования отрасли, должен сконцентрироваться также на ревизии управленческих систем агропредприятий, выстраивании эффективных бизнес-процессов на местах, совершенствовании системы найма, оценки и мотивации сельских кадров, оказании помощи во внедрении передовых методов обеспечения контроля и сохранности основных средств, биоактивов, топлива и многого другого.
Насколько сложна для такой организации, как «КазАгро», столь кардинальная перезагрузка бизнес-модели? Не думаю, что нам грозит коллапс отрасли, пока холдинг будет осуществлять ее. Весь процесс можно разбить на три основных этапа, причем избегая больших затрат и перебоев в текущей работе.
Первый этап. Практика показывает, что менеджерам холдинга критически недостает производственного опыта и понимания реальных процессов, происходящих в крестьянских хозяйствах. Это чревато просчетами в работе и принятием ошибочных управленческих решений. Такой вакуум частично можно заполнить практикой прикомандирования менеджеров холдинга к частным фермам, но не как инспекторов и проверяющих, а как волонтеров или временных сотрудников. Это даст им возможность наблюдать и вникать в важные производственные процессы, быть инсайдерами.
Второй этап предполагает получение специалистами холдинга передовых знаний и необходимых отраслевых навыков. Изучение современных методов построения бизнес-процессов в сельскохозяйственных компаниях должно стать главной задачей менеджеров-консультантов «КазАгро». Речь идет о повышении их квалификации посредством образовательных поездок в успешные отечественные и зарубежные хозяйства с обязательным прохождением производственной практики.
Третий этап – стандартизация опыта и внедрение его в производство. Сюда можно отнести изменение регламентов работы «КазАгро», корректировку подходов, создание методологии внедрения качественных управленческих решений и бизнес-процессов на местах.
В дальнейшем «КазАгро» мог бы открыть свои двери и дать возможность фермерам пройти бесплатный управленческий аудит, целью которого стало бы исследование существующих в компаниях систем управления, своего рода «медобследование» действующих бизнес-процессов, выявление «узких мест» и источников реальных и потенциальных потерь. В качестве отраслевого консультанта холдинг мог бы вооружать аграриев методологической базой для решения внутренних проблем и задач, самостоятельно анализировать и решать важные отраслевые кейсы, а также предоставлять фермерам возможности для повышения их профессионального и управленческого уровня.
Пока же, говоря образно, рассуждать о рентабельности «КазАгро» на фоне буксующих бизнес-процессов крестьянских хозяйств – это все равно, что устраивать свадьбу без жениха. До тех пор, пока фокус не будет смещен от финансирования фермеров к совершенствованию модели их работы, рассчитывать на эффективность и рентабельность в отрасли не приходится.
Правила комментирования
comments powered by Disqus