Кахрамон Бакозода – исполнительный директор и учредитель популярного исследовательского центра «Зеркало». В интервью «Азия-Плюс» он поделился историей о том, как запускал своё дело (и не одно), рассказал, почему делать опросы в Таджикистане так сложно и как бизнесменам справляться с текущим кризисом.
Первый бизнес и создание центра
Первая моя фирма, которую я открыл вместе со своими однокурсниками, называлась «Элеком» – электронные компоненты. Мы её зарегистрировали в 91-м году. Причем вот как: ты подавал документы, месяц уходил на рассмотрение, потом собирали людей в большой актовый зал и, в торжественной обстановке, пожав руку, тебе вручали регистрационные документы.
Компания занималась производством электронных устройств. Мы, например, собирали определитель номера для телефона и раздавали тестировать друзьям. Но вскоре в стране началась война. Мои партнеры разъехались. Так и закончился «Элеком».
Кахрамон по образованию физик. Но чем было можно заняться физику в Таджикистане, да ещё и в 90-ые? Сложные времена всегда стимулировали инициативность в людях. Он рассказывает, что продолжил заниматься бизнесом в различных направлениях, но подчёркивает, что это всегда было легально.
"Мы попали в определенную волну. Это были посреднические операции на экспорт и импорт, финансовое посредничество. Всё остановилось в 97-м году, в большей степени из-за нашей неопытности.
Идей на самом деле было несколько.
Были деньги, которые выделил мне в качестве стартового капитала мой отец. Половину из них мы снова пустили в коммерцию – закупили товары и отправили на Памир. Ещё мы занимались печатью и дистрибуцией детской литературы.
И третье направление – центр социологических исследований. Я помню, мы сидели у Ларисы Юрьевны, моей преподавательницы по философии, и думали, как назвать центр. Остановились на «Зеркале» – чтобы отражало реальную ситуацию. Это был ноябрь 1999-го года".
От одного бюллетеня к стабильной работе
Опыта ни в исследованиях, ни в аналитике на тот момент не было. Я выделил на эту работу очень маленькую сумму, больших надежд не строили. Помню, что провели первый опрос среди школьников и его результаты напечатали во втором номере только что открывшейся газеты «Азия-Плюс», очень коротко.
Так появилась идея делать ежемесячные опросы жителей города Душанбе. В основном мы собирали «топы» - самые популярные люди, любимые бренды и т.п. Надо понимать, что тогда был полный информационный вакуум. Мы стали делать ежемесячный бюллетень, в котором публиковали таблицы, диаграммы, графики и отправляли бесплатно в СМИ. Часто они попадали на первые полосы!
Мы работали вчетвером – я и три моих одноклассника, а также наёмные сотрудники, которые помогали делать опросы.
Было тяжело. Все деньги, которые были, уходили в работу. На 6-7 месяц содержания всего этого, деньги стали заканчиваться, и я подумал: «А что дальше то?». И тут неожиданно пришёл первый заказ. Офис ООН по делам беженцев просил провести опрос.
К тому моменту наш бюллетень уже привлек внимание, мы стали сотрудничать с социологами, философами, политологами, журналистами. У нас набиралась база консультантов и аналитиков.
Еще несколько лет, вплоть до 2006-2008 годов, мы проработали в неопределенности – жили от заказа до заказа. Потом сезонность пропала – мы стали работать над проектами круглый год. Хотя раньше я точно знал, что, например, этой зимой работы не будет. И летом тоже.
Почему собирать мнения в Таджикистане сложно
Делать опросы и собирать мнения на самом деле сложно. В условиях, когда люди опасаются высказывать свою точку зрения, во всём ищут подвох. Народ приучен к тому, чтобы не привлекать к себе внимание.
Есть темы, которые мы не затрагиваем – те же, которые не затрагивают многие журналисты, публичные личности. Обычно это политика, религия, сексуальное поведение – это наиболее чувствительные темы.
И это не просто потому, что есть какой-то страх или неуверенность. Дело в том, что один из важнейших показателей качества нашей работы – возможность перепроверить информацию. Для этого я, как организатор интервью, должен точно знать – был ли сотрудник действительно в том месте, в то время, когда задавался вопрос. Один методов убедиться в этом – связаться с респондентом.
Мы им звоним, или может даже заказчик позвонить. Респондент может не захотеть подтверждать сказанное, расценив звонок как некую проверку. Причём это происходит даже на общие темы маркетингового характера, что уж говорить о чувствительных темах.
Так что мы работаем в основном по социальному профилю. Но и это не гарантия собрать ответы. Можно получить отказ на любую тему. Особенно в городах, особенно среди людей с достатком.
Но есть несколько секретов успеха. Например, идти домой. Уличные опросы проводятся не так часто, потому что дома респондент чувствует себя в большей безопасности. В качестве интервьюеров лучше брать женщин. Ещё можно закладывать небольшие подарки. Это стимулирует респондентов, мотивирует их к сотрудничеству, они охотнее идут на контакт.
Тяжело с предпринимателями. У них практика визитов, очевидно, чаще связана проблемами. Они очень насторожены по отношению ко всему.
Об отношении к своему делу
Сомнения в том, является ли твоё дело делом всей жизни, наверное, не пропадают никогда. Особенно в таких странах, как наша. Тем более, что изучать мнения людей – не самая благодарная работа. К этому делу относятся с подозрением. Поэтому риски сохраняются всегда.
Иногда кажется, что нужно попробовать что-то другое. Обжигаешься, но методом проб и ошибок приходишь к мысли, что именно это дело твоё, что тебе по душе то, чем ты занимаешься. А когда пытаешься заняться другим, то не вкладываешься туда полностью.
У меня не было специальных знаний, когда я занялся работой центра. Непосредственно сбором и обработкой данных всегда занимались специалисты. Я же изучал тему по ходу работы. Это в основном самообучение, ряд поездок за рубеж, учился в Германии в 2012
Однажды на одном заказе работу пришлось выполнять самому. Собранные сотрудником данные оказались очень низкого качества. Обработчик не закончил работу. Третий просто ушел.
Мне пришлось собранные данные обработать вручную, вместе с партнерами. Так я получил очень важный урок: ключевые компетенции в аутсорс не отдают. Ими должны заниматься надёжные штатные сотрудники.
Приходилось краснеть перед заказчиками, не спать ночами, писать отчеты. Не скажу, что достиг очень высокого уровня. Есть куда расти – понимаю, это в общении с зарубежными коллегами. Однако ты не можешь быть специалистом во всём. Нужно уметь договариваться с людьми, правильно управлять бизнесом, нанимать людей.
Секрет фирмы
Сейчас у нас кроме «Зеркала», образовалось еще фирма «Z-Analytics». Если в ЦСИ мы больше занимаемся социальными исследованиями, проектами для госучреждений, то во второй компании больше внимания уделяется изучению рынка, маркетинговым исследованиям.
Работа устроена так, что в команде есть аналитики, менеджер по организации работы, есть программист. Они определяют, как будет организован сбор данных, данные будут обрабатываться, как это всё проконтролировать. Затем они переходят к работе с теми, кто будет собирать данные – их может быть 5-10-40 человек. Почти всё это цифровизировано – используем специальное ПО, планшеты, проводим вэб-опросы, но главное – это всё ещё кадры.
Со специалистами сейчас непросто. Система образования для нас никого не готовит, по направлению социологии очень мало работы.
Для меня очень важно, чтобы у сотрудника был сильный набор компетенций, профессионализм. Он должен свое дело знать от и до. Важна работоспособность – быть гибким в работе, быть готовым к дополнительным нагрузкам, не бояться взяться за что-то более простое, чем то, к чему ты готовился. Ну и чисто человеческие качества: тактичность, доброе отношение к людям, соблюдение этики. И я, как руководитель, должен заметить, уметь оценить старания и вклад сотрудника.
О проблемах бизнеса
Кризисы мы всегда чувствуем отложенно. То, что происходит в мире, мы ощущаем через несколько месяцев.
Если ваш проект выдержит период вхождения на рынок, период признания, если товар придётся по душе – он останется на рынке.
Обычно у нас делают по-другому – все деньги (часто последние) вкладывают в открытие, а на развитие, поддержание, продвижение денег уже не остается. Сидят, работают немного, и закрываются, потому что не готовы к долгому пути, не готовы к перепадам. И спустя какое-то время уже не могут и аренду заплатить, и зарплату, и налоги. Хотя, проблемы с бизнесом есть везде. На Западе свои, у нас – свои. Те, кто стремятся выжить – выживут везде.
Искать, копить, держать нос по ветру
Кризисы были всегда: и в 90-х, и в 10-х года. Любой из них – проблема для бизнеса. Но то, как он с ним справится, зависит в первую очередь от самого бизнеса.
Сейчас у многих спад, но есть те, кто работает, держится на плаву, может даже немного растёт.
Из своего опыта могу сказать, что компаниям приходится полагаться только на себя. У нас, да и в целом на постсоветском пространстве, бизнес не рассматривается как объект поддержки. Считается, что у бизнеса всегда много денег.
Может доходить даже до того, что наоборот – их пытаются еще больше обложить какими-то налогами или дополнительными выплатами.
Поэтому, в кризисное время, многое зависит от самого бизнеса, от его формы, сферы. Здесь очень важно, чтобы у бизнеса была подушка безопасности. Нашу компанию и мой бизнес это часто выручало, позволяло выдержать тяжёлые времена.
Какой-то общий совет бизнесменам дать невозможно, у каждого своё положение относительно ситуации. Сейчас нужно искать, нос держать по ветру, копить деньги. Кто-то переходит на доставку, кто-то начинает шить маски, кто-то вкладывается в позитивный имидж.
Пока не ясно, когда наше государство будет готово к тому, чтобы встать на сторону бизнеса. Нужно время, это эволюционный процесс. Но даже когда государство начнет поддерживать бизнес, это будет подарок судьбы, дополнительный бонус.
Сейчас могли бы активизироваться бизнес-ассоциации: давать советы, рекомендации, консультации. Пока таких крепких ассоциаций нет, как, впрочем, нет и культуры обращения за советом. Всё решается между собой.
Остаётся только полагаться на себя и жить не одним днем: делать накопления и умело ими распоряжаться в кризис. Это очень важно, это касается и компании, и отдельных людей.
Правила комментирования
comments powered by Disqus